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Wie du Konflikte in Peru aussöhnst!

Lesezeit: 4 Minuten / ca 900 Wörter

Projekte überschreiten Zeitzonen und Kulturkreise. Kulturelle Einflussfaktoren sind erfolgsrelevant und viele Projekte scheitern an fehlendem interkulturellen Hintergrundwissen der Führungskraft. Die Projekte nehmen in Häufigkeit und Wichtigkeit zu, was Einfluss auf alt bewährte Projektmanagementmethoden hat. Deutsche Unternehmen und ihre Führungskräfte sind gefordert. Projekte werden längst nicht mehr nur in Deutschland oder nur in Peru entwickelt und umgesetzt. 


TOP 3 Regeln:

1) Kommunikation: respektieren, dass Peruaner ein “nein” umschreiben, viele zusätzliche Informationen geben und der ganze Körper spricht

2) Hierarchie: akzeptieren, dass Peruaner auf Hierarchie achten und erwarten

3) Zeitverständnis: wertschätzen, dass der Zeitfokus ein kurzfristiger ist und Planungen sich im Zeitverlauf überleben können

 


Internationale Zusammenarbeit bringt Hürden mit sich

Auch werden lokale Mitarbeiter die immer nur in Peru lebten, immer häufiger mit anderen Kulturen, Sprachen und Arbeitsweisen konfrontiert. Doch die wenigsten Menschen wissen mit der Andersartigkeit umzugehen, weil sie nie darauf vorbereitet wurden.

Das führt regelmäßig zu Unsicherheit und Konflikten, gerade wenn es sich um international ausgerichtete Projekte mit Mitarbeitern aus Deutschland, Peru und anderen Ländern handelt.

Die Projekte scheitern häufig nicht aufgrund fachlicher oder inhaltlicher Herausforderungen, sondern an interkulturellen Missverständnissen. Deutsche Unternehmen tun darum gut daran, bestehende Projektarbeitsmethoden hinsichtlich der kulturellen Aspekte der Zusammenarbeit kritisch zu hinterfragen. Was in Deutschland selbstverständlich ist und Erfolg garantiert, ist in Peru unter Umständen zum Scheitern verurteilt.


Agile Projektarbeit ist in den Kinderschuhen

Nehmen wir das agile Projektmanagement. In den USA, Teilen Deutschlands und in Einzelfällen in Peru ein erfolgreicher Ansatz, komplexe Projekte zu führen und umzusetzen. Diese Methode setzt aber etwas zwingend voraus: das Projektteam organisiert sich selbst und die Rolle des Projektleiters existiert nicht mehr. Stattdessen wurden neue Rollen geboren wie Produkt Owner, Scrum Master und Agil Coach.

Anstelle der fachlich-disziplinarischen Führungsfunktion tritt beim Vorgehen nach Scrum, der Produkt Owner mit der Verantwortung für das „was“, der Scrum Master für „die Produktivität des Teams“, das Kernteam für das „wie“ und der Agile Coach für die Begleitung des Management sowie Ansprechpartner für die Scrum Master. Im agilen Projektmanagement lösen sich Hierarchien und starre Aufgabengebieten also auf.

Doch was bedeutet das für die einzelnen Mitarbeiter in einem agil geführten Projekt? Es braucht von jedem einzelnen Eigenverantwortung, Mitdenken und proaktives Handeln. Wer darauf wartet, von einem Projektleiter gesagt zu bekommen, wie er etwas tun muss und welche einzelne Aufgabe ansteht, der wird mit der agilen Methode seine liebe Mühe haben.


Konflikte in Peru durch steile Hierarchien und klare Machtverhältnisse

Nehmen wir an, ein deutsches Unternehmen ist in Peru tätig und schickt eine Führungskraft und Mitarbeiter nach Lima, um gemeinsam mit den peruanischen Kollegen ein internes Projekt nach der agilen Projektmanagement Methode umzusetzen.

Das wird zu verschiedenen Konflikten auf allen möglichen Ebenen führen. Weder deutsche Mitarbeiter sind mit der Methode langjährig vertraut und haben diese schon oft angewandt, noch die wenigsten peruanischen Kollegen haben davon gehört oder danach gearbeitet.

Warum? Weil das agile Projektmanagement grundsätzlich konträr zum Werte- und Hierarchiesystem der Peruaner steht. In Peru ist man äusserst hierarchiegläubig, was der Chef sagt, wird getan. Ohne es offen anzuzweifeln oder kritisch zu hinterfragen. So ein Verhalten würde auch nicht of von einem Chef akzeptiert. Peruanische Führungskräfte dulden ungern Widerspruch und schätzen proaktives Treffen von Entscheidungen von Untergebenen wenig. Die Machtverhältnisse sind klar geregelt.


Dimension „Machtdistanz“ im Kontext des agilen Projektmanagements

In der Fachliteratur wird in diesem Zusammenhang von der Dimension der Machtdistanz gesprochen. Der Faktor Machtdistanz (Power Distance Index, kurz PDI) definiert das Ausmaß, bis zu dem Mitglieder eines Systems erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Je höher der Faktor, desto größer die Akzeptanz. Deutschland weisst gemäß den „Cultural Dimensions“ nach Hofstede einen PDI von 35 auf, Peru hingegen hat mit 64 einen fast doppelt so hohen Wert.

>>>  Übertragen wir nun diese Machtdistanz-Faktoren auf das agile Projektmanagement, so wird schnell klar, dass es bei international besetzten Projektteams zu Wertekonflikten kommen wird. Denn findet Projektarbeit in einem Land und/oder in einem Team mit hohem PDI-Wert statt, so wird von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine klare und anweisende Führung erwartet, die sich mit dem Verständnis agiler Projektarbeitsmethoden nicht verträgt.

>>>  Peruanische Mitarbeiter werden klare Führungsverhältnisse respektive einen Projektverantwortlichen erwarten, der jedem Projektmitglied klar Aufgaben zuweist. Eine Erwartungshaltung, die das agile Projektmanagement nicht erfüllen wird. Hier zieht sich jeder Mitarbeiter seine Aufgabe selbst im Rahmen des Pull-Prinzips.

Begleitet wird das Agilitätsprinzip für Projektmanagement von einem hohen Grad an Flexibilität, Kreativität sowie einer offenen Kommunikationspolitik und einem partizipativen Führungsstil. Es gilt im agilen Arbeiten nach Scrum die laterale Führung. Alles Eigenschaften, die in einem Land wie Peru, das vorwiegend einen autokratischen Führungsstil in Organisationen aufweist, kaum zu finden sein werden.

Das deutsche Unternehmen, dass sein internes Projekt in Peru nach der agilen Projektmanagementmethode umsetzen will, wird vor interkulturelle Herausforderungen gestellt, da der Ansatz den Praktiken, Prinzipien und gängigen lokalen Werten der gewohnten Arbeitsweise widerspricht.


Deutsche Führungskräfte von heute brauchen interkulturelle Kompetenz

Solche Voraussetzungen stellen deutsche Führungskräfte vor ganz neue Herausforderungen, die nur mit interkulturellem Management lösbar sind. Sprich Entscheidungsträger müssen sich interkulturelle Kompetenzen aneignen, um nicht über die Andersartigkeit in Peru zu stolpern und Projekte trotzdem erfolgreich umzusetzen.

Um interkulturelles Management erfolgreich zu leben, braucht es Führungskräfte, die die Bereitschaft besitzen, die Unterschiede in Peru zu erkennen, zu achten und auszusöhnen. Im Zentrum stehen dabei emotionale Kompetenz und interkulturelle Kompetenz. Es braucht die Offenheit damit aus Stereotype keine Vorurteile werden und es fordert die Bereitschaft Neues zu erlernen.


Agile interkulturelle Teams sind erfolgreicher

Deutsche Führungskräfte tun gut daran, ihre Mitarbeiter in Peru ihren Stärken entsprechend einzusetzen, respektvoll gegenüber der Kultur Perus inklusive den verschiedenen Sub-Kulturen zu sein, bewusst mit low- und high Kontext Kommunikationsverhalten umzugehen, ihre Wahrnehmung und Intuition zu fördern. Denn Unterschiedlichkeit ist heutzutage als Wettbewerbsvorteil für Unternehmen angesehen.

 

Interkulturelle Teams gehen Problemstellungen aus einer anderen Perspektive an und kommen auf kreativere sowie bessere Lösungen, da sie auf unterschiedliche Denkansätze und ein breiteres Wissen zurückgreifen können.


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