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Was interkulturelles Management für Führungskräfte in Peru bedeutet!

Deutsche Firmen in Peru setzen auf interkulturelles Management

Interkulturelles Management – ein Begriff, der in aller Munde ist. Doch woher stammt er und was bedeutet er?

  • Interkulturell“ bedeutet laut Duden „die Beziehung zwischen verschiedenen Kulturen betreffend; verschiedene Kulturen umfassend, verbindend“.
  • Unter dem ursprünglich aus dem angloamerikanischen stammenden Wort „Management“ wird im betriebswirtschaftlichen Kontext die Festlegung von Zielen einer Organisation, die Entwicklung von Strategien zur Zielerreichung und auch die Führung von Mitarbeitern verstanden.

Interkulturelles Management soll demnach zur Verhinderung von Problemen beitragen sowie zur Findung von Lösungen. Ziel ist es, unterschiedliche Werte, Fähigkeiten und Rituale gezielt zum Wohle eines Unternehmens, eines Landes und damit für die Menschen zu nutzen.

Internationalisierung führt zu neuen Herausforderungen

Im Zeitalter der Globalisierung werden Unternehmen und deren Mitarbeiter immer häufiger mit anderen Ländern und Kulturen konfrontiert. Doch mit der Andersartigkeit wissen viele nicht umzugehen, weil sie nicht darauf vorbereitet sind. Das kann zu Missverständnissen und Konflikten führen.

  • Die Lösung findet sich im interkulturellen Management, das Akteuren aus unterschiedlichen Kulturkreisen hilft, die Unterschiede wahrzunehmen, ihre Bedeutung abzuschätzen und mit ihnen umzugehen.

Von den Kulturdimensionen über die Unternehmenskultur zur Führungskraft

 

Kulturunterschiede in 7 Dimensionen

  1. Universalismus – Partikularismus
  2. Individualismus – Kommunitarismus
  3. Neutral-affektiv
  4. Spezifisch-diffus
  5. Errungenschaft – Zuschreibung
  6. Sequenziell – synchron
  7. Interne-externe Kontrolle

 

die 4 (Unternehmen-s) Kulturtypen

INKUBATOR

Personenorientiert, individuelle Stärke, Selbstverwirklichung, Selbstverpflichtung

(geringe Formalisierung, alle Personen sind miteinander verbunden, die Organisation dienst nur um Anforderungen Mitglieder zu genügen, ziehen der Aufgaben nach Vorlieben Mitarbeiter)

LENKFLUGKÖRPER/FERNSTEUERUNG

Aufgabenorientierung, Stärke dank Wissen, Bindung an Aufgaben, Management by objectives

(hohe Formalisierung, geringes Zentralisierung und Aufgabenorientierung. Es ist eine rationale Kultur. Dezentralisierte Kontrolle und Führung und damit kurze Kommunikationswege. Organisation als Matrix)

FAMILIE

Persönliche Beziehungen, unternehmerisch, Vertrauen, Macht der Person

(geringes Formalisierung, stark personalisierte Organisation, Macht beruht auf autokratischen Führer, nur wenig Bürokratie, Organisation ist intrigenanfällig)

EIFFELTURM/ELFENBEINTURM

Bedeutung Position und Rolle, Arbeitsplatzbeschreibung, Regeln und Verfahren, Ordnung

(hohes Maß an Formalisierung, Kontrolle über Regelsysteme ausüben, zugewiesene Rechte und Verantwortlichkeiten, Bürokratie, Änderungen dauern lange)

 

5 typische Führungsherausforderungen

 

  1. Teamarbeit und Loyalität gegenüber Entscheidungen des Managements versus Ausdruck abweichender persönlicher Überzeugungen
  2. Priorität der Personalentwicklung versus Produktivität
  3. Entwicklung als Spezialist versus als Generalist
  4. Aufgabenorientierung versus Personenorientierung
  5. Unternehmertum versus Kontrolle

 

 

Die Anforderung an den „Manager“ von heute

  1. In der Wirtschaft sind aber längst nicht alle vom Nutzen des interkulturellen Managements überzeugt. In der Praxis existieren mindestens zwei unterschiedliche Sichtweisen:
  2. Auf der einen Seite sind da die „Universalisten“. Vertreter, die behaupten, dass die gängigen Managementprinzipien eine allgemeine Gültigkeit und Wirksamkeit besitzen und Kultur unabhängig sind.
  3. Ihnen gegenüber stehen die „Kulturrelativisten“. Sie gehen davon aus, dass unterschiedliche Kulturen unterschiedliche Anforderungen an das Management und deren Führungsstil stellen.
Praxisbeispiel Peru

  • Ein deutscher Manager ist es gewohnt, Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren. In Peru funktioniert das nicht. Die Mitarbeiter geben die Verantwortung wieder an den Chef zurück, bei jeder Entscheidung werden sie fragen, ob diese richtig ist. Peruaner sind es sich nicht gewohnt, proaktiv zu sein und mitzudenken sondern führen aus, was man ihnen aufträgt.
  • Ein Manager muss sich daher mit den Besonderheiten der jeweiligen Kultur beschäftigen und eine hohe interkulturelle Kompetenz besitzen.

 

Führungskräfte von heute brauchen interkulturelle Kompetenz

  1. Um interkulturelles Management erfolgreich umsetzen zu können, braucht es also Führungskräfte mit interkultureller Kompetenz. Personen, die die Fähigkeit besitzen, effektiv und lösungsorientiert mit Menschen zusammenzuarbeiten, die andere kulturelle Hintergründe mitbringen.
  2. Im Zentrum stehen dabei emotionale Kompetenz und interkulturelle Sensibilität.
  3. Es braucht die Offenheit Vorurteile abzulegen und die Bereitschaft Neues zu erlernen.

 

Interkulturelle Teams sind erfolgreicher

  • Führungskräfte tun gut daran, ihre Mitarbeiter ihren Stärken entsprechend einzusetzen, ihren Respekt gegenüber anderen Kulturen zu sensibilisieren und die Kommunikationskompetenzen, Wahrnehmung und Intuition zu fördern. Denn Unterschiedlichkeit wird heutzutage als Wettbewerbsvorteil für Unternehmen angesehen.
  • Interkulturelle Teams gehen Problemstellungen aus einer anderen Perspektive an und kommen auf kreativere Lösungen, da sie auf unterschiedliche Denkansätze und ein breiteres Wissen zurückgreifen können. Interkulturelle Teams werden aller Wahrscheinlichkeit nach erfolgreicher sein als homogene.
Praxisbeispiel Peru

  • Peruanische Firmen zeichnen sich durch eine außerordentliche Anpassungsfähigkeit an ihr jeweiliges Umfeld und durch eine hohe Erfinderkraft aus.
  • Das rasche Nachahmen erfolgreicher Geschäftsmodelle zeichnet sie aus.

 

Wo kann interkulturelles Management eingesetzt werden?

Grundsätzlich findet interkulturelles Management immer dann statt, wenn zwei oder mehr Kulturen aufeinandertreffen und miteinander zu tun haben. Im öffentlichen Sektor passiert dies auf Ebene der Regierung, Kommune, Universität oder Institution. Bei Unternehmen gewinnt interkulturelles Management an Relevanz, wenn Tochtergesellschaften im Ausland bestehen oder beim Import und Export von Produkten.

 

Wieso entstehen interkulturelle Konflikte?

Nicht die Kulturen sind im Konflikt, es sind immer nur die Menschen, die Konflikte haben.“ (Dr. Daniela Molzbichler, Autorin, Österreich)

Einer der wichtigsten Auslöser von Konflikten ist die Kommunikation. Es ist ein Unterschied ob die Gesprächspartner direkt zum Punkt kommen um ein „nein“ aussprechen oder ob sie weit ausholen und erst eine Geschichte erzählen, um am Schluss ein „Nein“ zu formulieren. Erschwerend kommt hinzu, dass es Unterschiede in den Wahrnehmungskanälen der Menschen verschiedener Kulturen gibt.

Praxisbeispiel Peru

  • Während Deutsche stärker visuell oder auditiv geprägt sind, sind Peruaner sehr kinästhetisch und damit „anfassend“.
  • Die Bewertung einer erhaltenen Information basiert dann auf den Werten und Glaubenssätzen einer jeder Kultur und ist ein weiterer Grund für die Entstehung von Konflikten.
  • Das danach entstandene Gefühl wird von Deutschen meist zurückhaltender ausgedrückt als von Peruanern.

 

Interkulturelles Management garantiert Wettbewerbsvorteil

Wer langfristig im internationalen Umfeld erfolgreich sein will, kommt am interkulturellen Management nicht vorbei.

  1. Firmen sollten sich fragen, wie sie kulturelle Unterschiede am produktivsten für sich nutzen und von der Vielseitigkeit ihrer Mitarbeiter profitieren.
  2. Mit entsprechender Schulung und Sensibilisierung wird eine Firma mit interkulturellen Teams oder Abteilungen erfolgreicher sein als die Mitbewerber.
  3. Dafür kann auf das Wissen und die Erfahrung von Beratern, Trainern oder Coaches zurückgegriffen werden.

 

Links zu Buchtipps:

 

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